De las Relaciones Institucionales a la Gestión de Cuentas y viceversa

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Junio 2017
De las Relaciones Institucionales a la Gestión de Cuentas y viceversa
Por
José Marcos Catalán Ruiz. Country Head of Trade Management. Sanofi España

La distancia entre ambas funciones … ¡cada día mas corta!


Orígenes…
La gestión de grandes cuentas -KAM- ha existido siempre y se trata de un concepto que podemos ver en prácticamente todos los sectores empresariales, en el biofarmacéutico…también!

Si analizamos un poco el pasado reciente de nuestro sector entendemos, y seguro algunos recordamos!, como se originó esta figura.

En base a una demanda generada desde las áreas clínicas, soportada por los equipos comerciales, se hizo necesaria una figura que a nivel de farmacia hospitalaria, o de compras, gestionara esta transacción en forma de una adecuada oferta comercial para ambas partes implicadas.

Por otra parte la función de relaciones institucionales -RRII- nació en nuestras organizaciones un poco al margen de las organizaciones comerciales…

Los primeros en llegar fueron ex miembros del ministerio o las conserjerías de sanidad que aportaban luz del funcionamiento interno de estas.

Por aquellas épocas las relaciones entre la gestión de cuentas y las relaciones institucionales… prácticamente era inexistente, y seguramente innecesaria.

Perfiles históricos
Normalmente los perfiles competenciales de estas posiciones KAM no eran homogéneas entre las diferentes compañías y dependían claramente de la cultura de estas.

Teníamos a los perfiles de controler-like, que o eran propiamente controlers o actuaban como tales.

Otras compañías optaron por perfiles comerciales puros, con una importante base relacional.

Si bien es cierto que entre estos dos polos había todo una escala de grises, lo que resultaba claro es que en ambos casos extremos existía una clara ineficiencia en la gestión de las grandes cuentas.

Respecto a las posiciones RRII, y como consecuencia de su procedencia mayoritaria, se trataba de ex funcionarios o políticos con una visión muy completa del mundo sanitario desde la perspectiva del pagador a los diferentes niveles.

Nuevos tiempos…!
Pero esto sucedía en tiempos donde el mercado era más amplio y sin duda había espacio para todos. El proceso no era perfecto pero…

… los últimos 5 años han generado un claro, significativo, sustancial y contundente vector de cambio en los diferentes canales: Retail y Hospitalario.

El Canal Retail se ha visto claramente mermado y presionado por: Los diferentes RD´s y acciones de las CCAA, el cambio de hábitos de compra, incremento del autocuidado, descenso del número recetas, incremento del porcentaje de genéricos…

El Canal Hospitalario por su parte se ha visto sometido a dos vectores de presión ciertamente contrapuestos.

• Restricciones presupuestarias.

• La mayor parte de la innovación ha sido canalizada vía Hospital, sin duda para generar mayor control sobre el uso de estas tecnologías y su impacto presupuestario.

En cualquier caso, ambos canales se han visto muy afectados, aunque de formas diferentes, por los impagos o…. retrasos en los pagos.

Este nuevo escenario al que nos enfrentamos necesita de forma clara y explícita colaboración y transversalidad entre ambas posiciones -KAM & RRII-

Recordemos que además de asegurarnos de una demanda solida por parte de los facultativos, no se me ocurre otro punto más importante para la performance una compañía farmacéutica que:

• El precio al que se nos autoriza comercializar los fármacos en el país.

• El precio final al que vendemos estos fármacos.

Puede parecer lo mismo….pero todos sabemos que la diferencia entre ambos puede llegar a ser muy importante….

Adaptandonos al cambio…
Para ambas posiciones KAM & RRII es clave entender el proceso, desde que tenemos las innovaciones en fases tempranas de desarrollo  hasta que cerramos acuerdos comerciales con las cuentas hospitalarias o institucionales.

El entendimiento del proceso de forma conjunta, global e inequívoca nos asegurara minimizar las diferencias entre el precio autorizado y el precio neto venta final.

El que el proceso se haga con varias funciones –Public Affairs, Market Access y KAM-  o con una figura única … dependerá de la estrategia particular de cada organización.

Pero lo que es seguro que los integrantes de estos equipos, al nivel que sea, habrán de tener una visión global del proceso.

A-. Nuevo entorno Sanitario
• ¿Qué ha cambiado en las organizaciones sanitarias y en sus
Órganos de decisión?
• ¿Qué nivel de decisión hay en los servicios centrales de la
Comunidad Autónoma, DGF y Servicios Sanitarios?
• ¿Qué nivel de decisión hay en los hospitales o plataformas hospitalarias?
• ¿Qué niveles de interacción y modelos organizativos existen entre los servicios centrales de las Consejerías de Sanidad y los hospitales o plataformas hospitalarias?
• Criterios de decisión de los nuevos gestores sanitarios.

B-. Modelos y herramientas de gestión sanitaria
• Atención Hospitalaria y Atención Primaria: ¿integradas o separadas?
• Gestión integral del paciente crónico.
• Gestión integral del paciente agudo.
• Marco de gestión de las áreas de gestión integrada.
• Evolución del modelo y hacia dónde va.

C-. El nuevo rol del hospital como centro de referencia
• Objetivos de un hospital.
• Dirección económica. Planificación económica y gestión de
compras en un hospital.
• Dirección médica y comisiones científicas.
• Servicio de farmacia.
• Grupos de trabajo.
• Vías de acceso de tecnologías sanitarias.
• Vías de acceso de innovaciones farmacológicas.
• El valor de la innovación.

Así mismo este nuevo KAM debería de tener conocimientos y estar actualizado en áreas internas de su organización, tales como:
• Conocimiento de la Ley de Contratación Pública, de sus requerimientos y…oportunidades que genera al portfolio que representa.
• Adecuado conocimiento y manejo de los dosieres de valor de los fármacos/tecnologías sanitarias que representa.
• ¿Cómo funcionan las Comisiones de Farmacia para sus áreas de interés?
• ¿Cómo se incluye específicamente su fármaco/tecnología sanitaria en un hospital?
• Criterios de segmentación de cuentas… adecuado a sus necesidades de negocio.
• ¿Que implica una presentación de una propuesta comercial de cara a los intereses que representamos?
• Elaboración de una Plan Estratégico de gestión de cuentas claves alineado con la estrategia global de la organización.

Conclusiones…
Sin duda la posición ha evolucionado hasta convertirse en una de los puestos más buscados por la compañías del sector biofarmaceutico.

Una vez más la máxima de “Renovarse o morir” se hace evidente.

Al igual que ha sucedido/está sucediendo en otras áreas de nuestras organizaciones, llegan aires de cambio que generan oportunidades para aquellos profesionales que desean iniciar carrera en esta área así como para los profesionales en activo que necesiten un nuevo empuje a su carrera profesional actualizando sus competencias y capacidades en este dinámico sector de la salud.

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