China: ¿un mercado en recesión?

Con la creciente presión sobre los costes, las compañías farmacéuticas occidentales han buscado minuciosamente países proveedores de elaboración farmacéutica a bajo coste en los últimos años, provocando el crecimiento, entre otras, de la industria farmacéutica china.

Con ello, las exportaciones de las compañías farmacéuticas chinas se duplicaron en los últimos años, alcanzando los 30.000 millones de dólares en 2009. Además, las firmas farmacéuticas han trasladado parte de sus actividades más significativas, tales como la elaboración del principio activo, de países como el Reino Unido hacia la China. También en 2009, Novartis anunció una inversión de 1.000 millones de dólares para crear la que será la planta de investigación farmacéutica más grande de la China. Por su parte, Eli Lilly recortó 5.500 puestos de trabajo en los EEUU y por contra creó 2.000 puestos nuevos en el país asiático en 2009.

Para estimular este crecimiento, la industria farmacéutica china ha invertido fuertemente en capacidades y bienes. Hay más de 4.000 fabricantes farmacéuticos en China hoy que tienen certificación china de buenas prácticas de elaboración; y actualmente, más de 100 plantas de elaboración farmacéutica chinas están elaborando ingredientes farmacéuticos activos o productos farmacéuticos para solicitudes de nuevos fármacos y solicitudes abreviadas de nuevos fármacos. La mayor parte de esta inversión ha sido enfocada a la elaboración de materiales iniciales, intermedios (usualmente precursores de los ingredientes activos en el proceso de elaboración farmacéutica) e ingredientes activos, los cuales típicamente tienen menos requerimientos regulatorios comparado con los fármacos terminados. Este enfoque también permitió a las compañías farmacéuticas occidentales (clientes de fabricantes farmacéuticos chinos) evitar convenientemente la etiqueta ‘made in China’ si la forma de presentación final (por ejemplo, píldora terminada) fue producida en los países occidentales.

El ahorro de un 30% a un 50% de costes fue el conductor principal para abastecer materiales iniciales, intermedios e ingredientes activos, y (en algún grado) fármacos terminados. La mano de obra más barata, ventajas impositivas, moneda devaluada, menor capital y gastos generales contribuyeron a ello.

Pero todas estas ventajas se espera que se reduzcan en los próximos años a medida que aumente la inflación en China, aumente el valor de la moneda y las estructuras de reembolso de impuestos comiencen a evolucionar. A pesar de que es difícil de predecir el impacto y exactitud de estos cambios, ya que serán conducidos por una mezcla compleja de acontecimientos económicos globales y decisiones políticas, puede ser efectuada una evaluación direccionalmente correcta.

Así pues, China ha tenido incrementos salariales anuales del 19% en los últimos cinco años y es probable que la tendencia continúe en los próximos cuatro o cinco años. Estos incrementos salariales también tendrán impacto directo sobre el incremento de los costes generales. Además, hay un amplio consenso de que la moneda china está actualmente devaluada. Desde 2008, China ha mantenido la tasa de cambio del yuan constante para hacer frente a la recesión (promoviendo exportaciones), pero la presión mundial para revalorar el yuan está aumentando. Olivier Blanchard, jefe economista para el FMI, remarcó en la conferencia ‘Panorama Económico Mundial 2010’ de abril pasado que “la valoración del yuan sería muy deseable para el bienestar chino. Una valoración del yuan ayudará a reasignar los recursos hacia la demanda doméstica”. Muchos analistas concluyen que la tasa de cambio efectiva real de la China está actualmente devaluada en un 25-40%. Mientras que puede haber diferentes puntos de vista sobre el grado de valoración, es probable que la moneda se revalorice hasta un 15% en los próximos tres-cuatro años.

Reembolsos para exportadores
China está actualmente promoviendo activamente su industria de exportación farmacéutica otorgando reembolsos significativos del IVA (promediando un 13%) a los exportadores farmacéuticos. Aún cuando estos reembolsos de impuestos de exportación son una forma directa de que el gobierno chino respalde a las compañías farmacéuticas a través de disminuciones de corto plazo, no ayuda a que la industria siga siendo competitiva a largo plazo. Es probable que estos reembolsos comiencen a disminuir a medida que el mercado doméstico de China madure y crezca. Actualmente, la mayoría de las compañías farmacéuticas están mudando los ingredientes activos de bajo coste y genéricos a China donde es más probable que los reembolsos del IVA sean reducidos primero. Por ejemplo, en julio de 2007, el reembolso sobre ingredientes activos de bajo valor agregado fue reducido del 9% al 5% como parte de un intento del gobierno chino de reducir las exportaciones de ingredientes activos (a pesar que los reembolsos volvieron a subir al 13% para estimular el crecimiento durante la recesión).

Con estos cambios, la ventaja de coste bruta actual de la China del 30-50% podría fácilmente disminuir al rango del 13-25%. El factor en la complejidad de la cadena de abastecimiento, los costes crecientes para asegurar la calidad y las estrictas regulaciones medioambientales inminentes, hará que las compañías occidentales comiencen a repensarse sus estrategias de outsourcing chinas. Adaptándose a estos factores, la ventaja del coste neto para algunas firmas farmacéuticas podría desvanecerse fácilmente. La estrategia de la cadena de abastecimiento, red de distribución y elaboración, y las políticas de la cadena de abastecimiento de las compañías determinarán la ventaja de coste neto y el caso de negocio de suministro/elaboración en China.

Estrategias de mitigación
Las compañías farmacéuticas occidentales pueden solicitar estrategias de mitigación para evitar un impacto significativo de ganancias y pérdidas de estas tendencias. Primero, las compañías necesitan conocer estas tendencias a medida que desarrollan sus estrategias de suministro a largo plazo. Los casos de empresas de outsourcing necesitan ser actualizados construyendo escenarios para diferentes conductores de coste a efectos de permitir a una firma su toma de decisión. Las compañías farmacéuticas occidentales necesitarán entender el perfil de riesgo en el contexto de sus propias cadenas de suministro. Un robusto análisis de riesgo y cuantificación de exposición será crucial antes de desarrollar una estrategia de mitigación. Esto involucrará escenarios de desarrollo que reflejen la exposición de la moneda de la compañía, un desglose de la estructura de coste de suministros adquiridos de forma externa y aspectos concretos de la cadena de suministro (por ejemplo, políticas de inventario, tiempos líderes, etc.).

Es necesario un cambio de actitud para poder asegurar fuentes sostenibles de bajo coste. La clave será considerar a estos elaboradores/abastecedores estratégicos chinos como una extensión de la compañía más que como fuentes de bajo coste. Las compañías farmacéuticas occidentales tienen un abanico de opciones que pueden ser aplicadas para hacer frente a estas macro tendencias y permanecer competitivas en costes. La solución que ellas elijan necesitará ser alineada con su estrategia, capacidad de la cadena de suministro y la cartera de productos/ proveedores. Las opciones tendrán grados variables de recompensa y complejidad de implementación.

Términos y condiciones favorables – Las compañías pueden reducir su exposición inmediata estableciendo términos y condiciones que protejan a la firma contra cualquier movimiento en la moneda/inflación. Trabajando en colaboración con proveedores estratégicos, las compañías deben establecer normativas claras sobre cómo se pueden compartir estos riesgos. Como primer paso, las compañías pueden comenzar revisando los contratos actuales con los grandes proveedores chinos e involucrarlos en negociaciones para establecer claridad a la hora de compartir los riesgos de las tasas de cambio monetarias.

Utilizar estrategias de protección financiera – A corto plazo, las compañías también pueden utilizar instrumentos financieros para proteger la exposición de riesgo monetario. Mientras esto puede ser relativamente rápido de implementarse, hay un coste definitivo involucrado al establecer esta protección. Los grupos de aprovisionamiento y elaboración externa deben trabajar estrechamente con el departamento financiero en estas compañías para entender mejor estos instrumentos y mitigar los riesgos financieros.

Colaboración más allá de calificación – A menudo se observa que las firmas farmacéuticas se involucran mucho con los proveedores en la fase de calificación, pero la colaboración disminuye una vez que se establece la cadena de suministro. Colaborar estrechamente con los proveedores para asegurar mejoras en la productividad puede hacer frente a los costes crecientes. Las compañías farmacéuticas pueden trabajar estrechamente con proveedores estratégicos para compartir know-how técnico, metodologías de excelencia en capital y mejores prácticas para procesos de producción/garantía de calidad para ayudarlas con la mejora en la productividad.

Diversificar fuentes de suministro – Las compañías farmacéuticas occidentales pueden reducir su exposición frente a la China, por ejemplo, suministrando nuevos ingredientes activos/intermediarios/formulaciones de otros países o validando países alternativos para los suministros chinos actuales. Actualmente, la China tiene una ventaja de coste relativa sobre otros países de bajo coste en la producción de genéricos/ingrediente activo de bajo valor. En base a cómo se desempeñan algunas de las macro tendencias discutidas más arriba, el equilibrio puede inclinarse a favor de otros países. Diversificar la cartera de proveedores entre los países de bajo coste puede también ayudar a minimizar los riesgos generales. La India y varios países en el sudeste asiático (por ejemplo, Singapur, Tailandia, Filipinas) y el este de Europa, pueden ser candidatos destacados a la hora de ampliar la base de suministro para las compañías farmacéuticas occidentales que actualmente dependen fuertemente de la China. Las compañías necesitan comenzar a desarrollar hechos basados en proveedores que sean específicos a sus necesidades en estos países alternativos de bajo coste. Pueden comenzar desarrollando relaciones con estos proveedores involucrándolos en pequeños proyectos e incluyéndolos en los ejercicios de suministro.

Tomar decisiones sobre suministro basados en la categoría del producto y panorama futuro de ventajas de coste – Las compañías necesitan llevar a cabo un análisis robusto para identificar qué productos pueden ser adquiridos externamente. Al hacer este análisis, las compañías necesitan predecir las ventajas de precio que existirán a largo plazo comparado con el presente ya que los cambios de fuente consumen el tiempo (pueden llevar años) y son difíciles en esta industria. Por ejemplo, la formulación del producto final donde la mano de obra es un conductor importante para la competitividad de precio puede disfrutar esta ventaja por una duración mayor comparado a los ingredientes activos donde el componente de la mano de obra es relativamente pequeño.

Alinear decisiones de suministro con el flujo de rentas – Las compañías pueden mitigar los riesgos monetarios y de inflación alineando decisiones de suministro de países de bajo coste con el flujo de rentas en los mercados emergentes. Por ejemplo, las compañías con rentas sustanciales en la India pueden mirar las fuentes de suministro emergentes en la India para hacer frente a cualquiera de esos riesgos. Para perseguir esto, las compañías necesitan comenzar desarrollando un panorama futuro de rentas por país basado en su estrategia de participación de mercado. Luego, necesitan revisar las capacidades básicas de suministro disponibles en diferentes países alineadas con sus necesidades externas de elaboración. Tener una buena base de hechos en torno a estos dos tópicos permitirá a las compañías tomar medidas para alinear las decisiones de suministro con los flujos de rentas.

Mientras que el potencial de recompensa y la facilidad de implementación serán diferentes para cada una de estas opciones, todas ellas requerirán una colaboración multifuncional significativa. Por ejemplo, alinear decisiones de suministro con flujos de rentas requerirá una colaboración significativa entre estrategia, marketing, ventas, cadena de suministro y funciones de aprovisionamiento. Además, hay necesidad de monitorear activamente la estrategia de la cadena de suministro a la luz de un panorama de mercado activamente cambiante. Las firmas necesitan entender la exposición al riesgo y estar bien preparadas para utilizar diferentes ‘teclas’ para mantener la competitividad en costes. Por lo tanto, actuar en favor de las ventajas en costes diferenciará a los líderes de mercado del resto.

Fuente: Life Science Leader